并购谈判。谈判节奏的把握，有时候就是一种心理上的博弈。一个并购案例真正做下来大概需要半年到一年的时间，在谈判的过程中，对项目的了解，对合作对手的认识，你的设计方案，都会发生变化，可能和刚开始谈的设想会完全不一样。

退出和风1控。首先要把法律文本搞清楚，所有的协议，文本要非常严谨，文本确实很多，但关键点必须要亲自看。第二是设定一些条款，比如业绩对du、现金补偿、股份补偿、履约质押等，业绩对du这些年用的比较多，是平衡企业高估值的一个迫不得已的办法。

管理温度

温度就是收购和收心的问题，讲的是情怀。收企业易，收人心难。有的并购专家们关注机制问题，体制问题，其实如果并购方真正把被并购方团队的心收购过来了，所有的体制机制都不是问题。

在工作中，我们要给予对方放心与放任，容错与试错，包容与宽容。容错与试错也不是那么容易的，没有多少人有那么宽广的胸怀，没有多少人长期有那么宽广的胸怀。

比如对方做了一件特别错误的事情，浪费了企业很多钱，你也会心疼，但是这是难免的，这是要交的学费，必须包容他的错误。当他犯错误的时候，要多想想他曾经为公司做的贡献，没有人一生一直不做错事，这样心里就平衡了。

管理适度

股东和团队之间要定位不越位，帮忙不添乱，补台不拆台。投资人管战略，管理层管执行，千万不要越界。

管理灰度

管理还有一个灰度，就是原则性加灵活性。有些东西一认真你就输了，不认真也不行，火候和度的把握很重要。灰度是一个企业成功很关键的因素，往往都是用好灰度的人，能打破原来的一些规矩，从而实现创新发展。